有人说，现在的汽车用品经销商只是虚体中间商，产品和品牌是属于厂家的，消费者群体又是属于终端的，两头不到岸，只能在中间过个手，赚个商品的流通差价。可是现在要赚这一点这流通差价也越来越难了。
优秀的大型厂家要搞通路扁平化，当越来越多的汽车用品制造商开始与零售商进行直营销售时，汽车用品批发商出现了“出局”的倾向，这时促使有一些批发商开始反思自身的处境，其中也有不少人开始了大胆的尝试和改革。
厂家要将把渠道抓在手里，下面的终端已越来越多地被大汽车用品卖场及连锁店替代，同行们却是一天比一天多，竞争自然是一天比一天激烈，相对利润下滑严重。而内部管理成本和复杂程度开始逐渐增加，以前在批发市场租个门面招两个人搬一下货的就行了，现在为了发展的需要，还得要多买几辆车送货，要多招出去跑的业务人员；为和上下级客户的有效对接，还得设立专门的财务部门，为了管理内部人员事务更少不了行政部门，在经销产品利润持续下滑的前提下，有时候赚的钱还赶不上内部开支，许多经销商都在唱着同一首歌：“我们明天是否会更好？”
为了摆脱这种困境，许多汽车用品经销商也开始尝试进行新的发展方向，总的来说，新方向主要集中在两个方面：退一步，进入到产品的生产领域，实现自有品牌及产品的生产，把自己提升为厂家；另一种是前一步，自己来建设终端，未来直接掌控。相比之下，自己建设终端的安全性和熟悉程度要好些，在一定程度上也是缓解了经销商虚的问题，发展得好的话能很大程度上提高经销商的生存能力。
但是，（这个世界上很多事情都坏在这个但是上），据笔者对一些汽车用品经销商所开办的终端（大多为中等规模以上的汽车用品超市场型终端）进行跟进研究，发现其中许多现状与许多经销商当初所设想的差别颇大，经过笔者的了解，这些自建大型终端改革的成果并不是很理想，有的经销商甚至身陷其中。
1、资金运转率的考验
汽车用品经销商的资金周转方面一直是老板们头疼的问题，经销商本身的融资能力就有限（很少能得到银行的支持），加上现在完全代销的厂家越来越少了，信息的透明化使得以前凭个好门面就能空手套白狼的典故成为了回忆。长期以来，经销商在资金运用方面习惯侧重于资金的快速周转率，在必要时甚至可以牺牲产品部分利润来实现资金的快速周转（许多破坏厂家价格体系及跨区冲货等因此而来），但要是自己开终端的话，这就没法“快”起来了。首先是初期投入成本的问题，在单纯做经销商时，除去必要办公场地设备、仓储物流费用、人员费用之外，基本没有什么其他的固定投资及定期费用开支。每日固定成本也不大，而自己开设终端就不一样了。首先终端场地非买即租，作为经营用地，租金方面可要比经销商的办公场所或仓库要贵多了，加上整个终端的装修、添置设备等等费用，大笔的资金被这些固定投入而套牢。而这只是前期的基础投入，在营业运行过程中，还要进行持续的人员费用、设备维护费用、政府费用等等。综合起来，每天的固定费用绝对是单纯做经销商的若干倍，高昂的前期投入成本和后期的维护费用对经销商的资金能力是个大挑战。
2、面对扩大带来的客户管理问题
只要是你是在做生意就会面临这个客户管理的问题，在单纯做批发的时候，客户的数量有限，而且相互的利益关系紧密，矛盾也少，即便是有点什么矛盾摩擦，也很容易解决，现在开设终端，每天就得面对形形色色消费者的意见、投诉、责难、挑剔等等麻烦，单个买卖不大，事却不少，有的消费者明明就是鸡蛋里挑骨头来找碴的，许多经销商开设的汽车用品店招聘的大多数是新员工，遇到问题较少有处理经验，更多的是一个皮球转踢给老板，令许多习惯了简单化低数量客户管理的经销商烦恼不已。
3、产品管理的复杂性
做批发的时候产品品类有限，而且都是按产品线分布，管理起来比较简单。但一个汽车用品商场总不能只销售自己经销的产品吧，这就得需要在其他供应商那里进货，进货资金又是一笔投入。做经销的时候由于大多数产品为整包装出货，库损不是很大。但是开自从开办终端后，需要备货的产品及品类就多得多了，加上汽车用品经销商在库存管理方面是个本来就有个弱的通病（笔者参观过很多批发商的仓库，很少有看到批发商能把自己的仓库管理的井井有条的），导致损耗直线上升，综合经营成本增加，
4、由“暗”转“明”带来的管理难度
经销商单纯做批发的时候，很多时候是做“暗”生意的，门面不需很大，很多货倒个手就走了，渠道里的下级客户又很少要开发票，一张出货清单就搞定。表面看不到什么大笔交易，比较容易向政府部门申请额度比较低的定税。此外，所雇佣的员工大多在外面（在仓库点货、打包、出外送货等），留在批发部的人员看起来也不多，有没有为员工办理劳动合同、相关保险等等也没人知道，劳动稽查部门也很少来查。但是，要是开设终端的话，这一切就得“明”了，帐是一定要有的，每天虽是顾客熙熙攘攘来往穿流不断，可单个交易金额才多少钱？许多时候一天下来终端的销售额还赶不上一个下面客户前来批一次货的成交额呢。人流一多起来后，人民政府的眼睛总是雪亮的，这时候各个政府职能部门一个不少都会上门来了，各种税收、收费单子如雪花般飘飘撒撒的落下来，万一有点闪失或是冒犯，很容易顺藤摸瓜地从经销商开办的终端入手，迅速的追查到经销商的实体里面，将你八百年前的老帐都给你翻出来，连补收带罚款。。。。。
此外，这个员工的合法用工手续啦，消防治安啦，地方性摊派啦，环境卫生啦一样不少全来了，躲都躲不过。
5、竞争与平衡的博弈
现在汽车用品零售终端之间的竞争形式主要还是以价格战为主，作为厂家代表的经销商，虽然在部分产品上，经销商开设的终端是较大的价格竞争优势，但这种优势往往不好体现出来，因为经销商自己的产品不仅仅只在自己的汽车用品店里销售，更多的要批发出去，如果自己零售店里的定价偏低，那么渠道和其他零售店就不会接受他的产品，如果持平或偏高，那又失去了零售终端最有力的竞争武器。
此外，作为厂家代表的经销商，自然手头掌握着不少厂家给予的促销资源，但这些资源的使用与价格问题一样，也要面临着一个竞争与平衡问题。只要经销商在自己的零售店里动用这些促销资源，下面客户如果一定是要给，而且是所有看到的都要给。以前对下级客户的厚此薄彼在单纯批发操作时很容易办到，现在通过自设终端都公开化了，就面临着侧重问题。
经销商自己开设终端，在一定程度上就是抢了自己下级客户的生意，难免引起下级客户的意见与反对，如何来平衡下级客户以及其他零售终端之间的关系，是目前批发商开办终端所面临的最大问题。
6、管理的专业化问题
批发商及其手下员工自己很少有对大型终端运作熟悉的，对自己开设终端所遇到的人力资源问题只能现抓现找。但越是大型的终端，对管理的专业性要求就越强，批发商一般投资开办的终端都是仿照其它大卖场的规模设置来安排的（注意，只是一般的超市，并非汽车用品超市），在整体设计规划上往往是照猫画虎，别的汽车用品卖场里面有什么设备我们也添置什么设备，就连规章制度我们也来照抄一篇。实际上汽车用品卖场营运上除了硬件因素外，软件也是相当重要的部分，两者相辅相成才能发挥出良好的效益。经销商往往可以做到硬件标准与别人的相同，但在软件上就相差甚远了，而这个软件的发挥作用直接关系到卖场整体营运状态、单位面积的产出率、资金周转率、有效库存控制等。对于大型的汽车用品卖场来说，如何管理好库存就等于产生利润，利润也就藏在这里面，非得要有足够的专业度才能挖的出来。由于经销商的地位特性所限，很难将这些专业人员吸引过来，只有自己想办法抓管理抓营运。
从未来的发展趋势来看，汽车用品经销商投资建设自有终端确也是条可取的发展方向，关键在于如何处理好上述问题。实际上，经销商也可考虑从小型终端开始起步，将风险成本控制在完全可控的范围之内，摸索管理经验，针对现实状况逐渐完善各方面规章制度，培训相应的营运人员，也可争取大型卖场的专业人员来进行培训与辅导，打好基础再往上延伸发展。
并且，在发展初期可考虑刻意的回避批发商投资主体的身份（如另起一个名字），单户单列，免得因终端参与市场竞争而给经销主体带来负面影响。
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作者简介：
吴海
吴海：工商管理硕士
清华大学汽车营销emba
新年传播机构高级顾问
广州市雄兵汽车电器有限公司总经理
新年企业管理顾问（香港）有限公司高级讲师
吴海先生一直致力于销售及销售管理专项，十三年的时间里，接触了大量的企业销售管理和相关培训的运作实例，特别是在 “汽车营销管理、 汽车后市场产品营销管理、终端店员销售技能 ” 等多个方面拥有大量的咨询及相关培训经验，其开设的《企业发展的第一要素――生存策略》课程以深入的事例，精练的语言，将企业从生存到发展所需要的要素及解决的问题方法逐一揭示，是一个专门为汽车用品行业打造的精品课程，此课程已成功地举办了多期，被广大学员评为小型企业管理最实用的课程，透过此课程，能让你花最少的钱学到别人可能花数百万元才能领悟出来的企业生存之道。
