丰田公司的召回门事件正在愈演愈烈，庞大的召回数字背后，是目前还无法预估的经济损失，但再大的经济损失都无法与一个企业的信誉损失相比。从这一层面来说，丰田这种不惜代价全面召回的举措虽然悲壮，但并未失去一个跨国公司应有的风范。而我们应该思考的是，到底是什么造成了丰田走到这步田地，丰田的“七个不该”或许可以帮我们找到答案。
“一不该”：是对“世界第一”的迷恋，当本世纪初超越福特后，丰田就看到了成为世界第一大车企的希望。伴随而来的是产能扩张、产品线调整的一系列措施。美国消费者可以看到丰田的苔原皮卡，红杉suv，这些专为美国市场而设计的产品，在金融危机中，与通用、福特、克莱斯勒的产品一样难卖，它们一样耗油，一样粗笨。
“二不该”：是对高额利润的追逐，财务压力使得丰田不断降低生产成本。2000年，丰田推出了21世纪成本竞争力建造计划(ccc2(图库论坛)1)，其目标是使180个主要零部件的价格，砍低30%。通过该计划，在过去五年内丰田节约了将近100亿美元，大量成本缩减，让零部件商在质量环节无力苛求。
“三不该”：零部件体系封闭。与通用、福特等强调零部件供应商之间的残酷淘汰不同，丰田愿意保证零部件企业的合理利润，保证他们持续成长。这种相互依赖的系统性风险在增加，由于没有开放式竞争，故步自封和养懒汉的情况在零部件企业中随处可见。同时，丰田对于“巨大”的零部件供应商的左右能力越来越低，同呼吸、共命运，丰田也无法找到合适的方式离开它们、考究它们甚至惩罚它们。当丰田快速增长时，这种近亲繁殖的弊端还不容易显现，一旦增长速度放慢，供应体系的利润下降，产品的质量将受到考验。同时，随着丰田在全球26个国家，迅速开设了47家工厂，少数新供应商进入到丰田体系中来，例如这次生产油门踏板的cts，这些新供应商更难控制。
“四不该”：管理与规模不匹配。丰田是一家家族控制的企业，在21世纪，奥田硕、张富士夫、渡边捷昭、丰田章男轮流担任ceo的位置，丰田喜一郎为代表的丰田家族却从未对公司失去控制权。一方面，这些职业经理人需要看着丰田家族的眼色行事，言听计从；另一方面，希望短期内干出业绩的想法，涌动在每个人的心头。每个ceo都想在自己任内迅速做出新意，做出成绩。这种“冒险”的结果，要么丰田是一个创新的先锋，要么功败垂成。
